如何使采购与存货管理趋向合理
作者：顾 洁
|日期：2008-10-27
对于关心存货与采购管理过程的人来说，目前是令人振奋的时期。由于科技的发展与物流业的高度发达，造成存货与采购管理的根本变革。但在以前，保持合理存货是所有企业一直致力于解决的难题。存货（inventory）过多会占用资金，存货过少则会供应不足。直到20世纪80、90年代，存货管理依然是一个令人头痛的问题。
通用公司早期的存货管理
与多数企业一样，通用汽车公司曾一度陷入存货管理的危机。1920年10月，通用汽车公司的总存货额为20,900万美元，执行委员会与财务委员会设定的限额是5,900万美元。也就是说，公司有大量的原物料存货（raw material inventory）、半成品（work-in-process）和制成品存货（finished goods inventory；未销售出去的汽车）堆在仓库里。
存货是为了维持企业运转所需要的原物料与供应。当时解决存货问题的办法仍然是Alfred P. Slon热衷的“委员会制度”，也就是在财务委员会之下设置了一个“存货委员会”。从表面看，解决问题的方法很简单：无非就是在销售量下降的同时减少物料的采购。但当委员会着手工作时，这才发现情况非常复杂。首先是事业部的经理们并不承认在未来的业务状况仍不能好转，他们相信，随着销售局面的转好，存货自然会下降。其结果，由于对销售的错误预测，盲目增加存货的持有量。
于是，由公司总部出面，要求各事业部检查他们的存货情况，并促使经理们与存货委员会商讨，将来如何进行采购？在未作出决定之前，一切采购活动全都停止。经强迫性手段，各事业部的存货有所下降。
但Donaldson Brown1921年上任后，认为这种紧急措施并非长久之计，在财务委员会之下再设一个委员会来专管存货，无异于叠床架屋，造成权力重叠。Brown向财务委员会提交报告，建议寻找一个新策略，以便有效地实现存货控制。
Brown认为，需要用制度来规范财务委员会与各事业部的关系，存货控制要由可以长期使用的规则来完成，而不是某个委员会的直接干预。
随后，1921年5月，存货委员会解散，对于存货量的管理仍由各事业部自行负责，所不同的是，各事业部必须对未来4个月的业务量进行预测，并将结果写成报告，提交公司营运副总裁，由副总裁与财务委员会一起加以评估。事业部在采购时，必须依据经过副总裁批准的生产计划确定数量和金额。
这就是早期的存货管理。当然，这与后来计算机技术得到广泛应用后的存货管理是不可同日而语的。不过，这在当时确实解决了公司深感头痛的问题。
经过数十年的发展与变化，通用汽车公司的规模继续扩大，但后来，采购又出现了问题。由于各事业部分头采购，各行其是，通用汽车在20世纪90年代初，每年因此而遭受的损失达数十亿美元。1992年，John Smith出任总裁，再次大力整顿采购问题，成立了专门的采购部，负责全公司的统一采购。
数字化时代的存货和采购管理
数字技术得到发展后，通用公司开始运用计算机控制存货和采购。特别是在互联网技术应用普及后，通用汽车开始采用“精益制造（Lean Production）”方式对存货和生产进行管理。其精髓在于按单定制，直接与最终消费者的需求联结。IT系统贯通了通用汽车精益管理的全过程。其中SAP IS-Auto系统是通用汽车IT系统的神经中枢。ERP系统覆盖了从承接定单到最终用户交付车辆的整个流程，并且与经销商管理系统DMS（Dealer Management System）、供应链管理系统、工厂底层管理系统等链接，构成支撑精益管理系统的IT平台。整个平台通过EAI（Enterprise Application Integration）架构集成，各个功能区域信息同步，资源共享，使整个精益管理系统都体现为信息流，大大提高了管理的快速应变能力。
应用现代技术控制存货周转率
当最终消费者需要订购一辆最新款式的SAIL轿车，只需对通用汽车有限公司的经销商下一个订单，这个经销商会通过门户平台登陆厂商的经销商管理系统，输入订单的详细信息，客户的要求就会进入通用汽车公司的ERP系统，自动生成生产计划，ERP系统根据生产计划进行最优排序，发出物流需求指令，安排班组生产，同时由物流部门安排运输计划，使整车下线后即可实时交货。在这个过程中，经销商还可随时通过DMS（Dealer Management System，经销商管理系统）系统跟踪订单，了解该订单的生产状态以及通知客户何时交货。
在采购方面，供应商的配送系统受到采购者的高度重视并迅速作出反应，存货的增减变化必须维持在最小值。通用汽车的供应链管理系统与ERP系统链接，这一系统基于J2EE（Java 2 Enterprise Edition）开发，这个建立在Java 2平台上的企业应用解决方案，为供应商提供了Web交流平台。当生产系统发出物流需求指令后，供应链管理系统就向供应商发送原物料供货信息。供应商接收到这些信息后，可以实时安排生产计划，在规定时间内直接送达通用汽车公司的生产线，从而使零配件存货降到最低。资料显示，通用汽车针对国内供应商的生产计划为2小时至2天，国外供应商的计划则要4至12周，国内供应商的零部件最多存货仅为8小时。应用现代技术，存货周转率得到了最为理想的控制。
存货与采购的战略与实施受到市场技术与供应商能力，物流业发展水平，计算机与互联网的发展，管理理念与技术的进步等诸多因素的影响，存货与采购管理也从简单的订货发展到复杂的企业解决方案。从发展历程可以看出，这是一项既简单又复杂的管理技术。
