一、跨国公司多文化团队
管理现象分析
跨国公司，系指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体，不论此等实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下进行运营，通过一个或一个以上的决策中心使企业内部协调一致的政策和共同的战略得以实现；该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中的一个或多个实体得以对其他实体的活动施行有效的影响，特别是与别的实体分享知识、资源和责任。跨国公司在当今国际商务环境中扮演着越来越重要的角色，是世界经济全球化的主要载体与推动力。
而在跨国公司中，文化差异现象普遍存在。面对此类问题，存在于跨国公司的多文化团队管理自然而然成为了管理者需要解决的问题，由此产生多文化团队管理这门学问。
二、跨国公司多文化团队
的优缺点
跨国公司多文化团队的最大优点在于以不同的专业和学习背景、工作经验和经历、民族和国家所形成的感知差异，使群体创造性地解决问题和取得成就的基础得以扩大，人们的差异便可以被用来联合各方的优势解决问题。实现跨国公司的战略目标重点在于如何运用科学的手段扬长补短，使文化差异的积极影响作用于团队的整体表现。
由于不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥，不可避免产生的跨文化冲突则是多文化团队最突出的缺点。该冲突体现为跨国公司在其它国家经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，或者企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突，主要表现在协调组织、考核机制、团队激励以及风险承担意识等方面。如何有效管理跨文化团队，减少冲突的产生，是国际化企业的首要课题之一。
三、跨国公司多文化团队
的分析与发展建议
1.多文化团队管理
企业多文化团队管理就是要使企业文化与当地文化相融合，克服企业在国际化进程中遇到的文化差异，实现价值观认同与工作效率的提升。在理论上可以归纳出多文化团队管理问题的指导思想：有效协作是跨文化团队管理的目标；包容理解是跨文化团队管理的原则。
2.多文化团队管理的原则与方式
跨国公司多文化团队管理所秉持的一贯原则为包容理解，这是最根本的出发点和核心，而要合理运用多文化团队管理技巧已达到企业的经营目的，需要从各方面考虑。
本土化策略
这是按照“思维全球化和行动当地化”的原则来进行多文化团队管理的策略。所谓“本土化”，是把当地文化理念融会于经营管理之中，通过一体化管理达到相互间的沟通和融合，消除文化障碍，在企业跨国经营的人力管理、产品创新、品牌创立、市场营销等方面加快本土化进程。本土化不仅有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，减少当地社会对外来资本的抵制情绪，而且本地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政策法规，从而使自己经营管理能及早进入最佳境界。
文化移植策略
这一策略的核心是子公司的重要职位、管理人员都由母国人员担任。母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化和习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让当地国员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。运用这种模式的跨国公司经济实力必须很强，其企业文化已被世界各国广泛认识并且能够被其他民族所接受。其优势是能够在较短的时间内建立起子公司的企业文化并纳入正常的经营和管理轨道。但是，移植能否成功，还取决于众多因素。
文化相容策略
根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：
（1）文化的平行相容策略
这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。子公司并不以母国或是开发国的文化作为其主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。
（2）文化的和平相容策略
虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，这种差异也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存比较平淡和微不足道的部分，使不同文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
文化创新策略
母公司的企业团队文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，是两种文化的有机整合。
四、跨国公司多文化团队
管理的建议
跨国公司多文化团队正呈现横向与纵向的双面发展趋势。一方面，横向跨越地域、国界的限制，将团队任务合理分配，利用团队成员各自的优势解决问题，并最终达到总目标最理想的效果，由各国的相应部门组成地域分开的团队，利用各自技术、劳动力、原料等各方面的优势最终成型。另一方面，纵向利用跨国公司内部资源协调，根据不同市场不同策略计划、任务导向，性质灵活地组织建成针对性较强的多文化团队。
团队领导者与团队成员的选择将是整体成败的关键之一。一个成功的领导者决定了一个跨国团队的成功。团队领导人需要在不同的阶段扮演不同的角色，如在早期是团队的倡导者、资源调配者，到后期则可能是整合的推动者。没有任何一个单独的个体能完全适合所有的阶段性工作。所以对团队领导人的选择、再选择、持续不断的培训和发展支持者采用权变的方式来进行。
既然是多元化的团队、异质性的团队，那么团队成员的多元化就成为首要考虑的因素，在挑选过程中除了注意团队成员的民族特性的考察，还要考核其对多元化价值观的理解和接受程度。要想使跨国项目团队能够在低成本的情况下有效地运作，一个卓有成效的原则就是使最少的人掌握团队所需的知识和技能。这就要求对团队的组织规模有一个合理的界定，既能保证团队具备所需要的知识和技能，又不会造成管理和沟通的障碍。解决的办法是可以先建立一个核心工作小组，然后根据需要随时对这个小组进行补充。考察其对专业知识的理解和实际的经验，这是项目团队成员最基本的素质要求，而这三点正是未来多文化团队选择成员或者组建的重要标准。
以上叙述中，不难发现多文化团队管理至今存在的薄弱环节，例如关于团队的培训、激励管理以及文化冲突解决方式。根据上文所讨论的案例提出些可行的建议。
1.关于培训制度
首先，全世界范围内的多文化培训仍然不够专业。虽然韩国三星公司的外派团队学习制度、摩托罗拉大学以及台湾宏基Aspire学院已经在国际上起到了模范作用，但是仍然缺少跨文化培训的专业型机构，更多的跨国公司将培训的重点放在团队的工作基础上，而不是文化认同、尊重中去。
更专业的机构应当来自于第三方，将不同国家的员工放入都不熟悉的情景环境中去，从生活中引入，强调民族观、人生观的角度出发，认知相互的特点，从而自发地合理配合与协调。
2.关于激励制度
管理者应当采用权变式的激励理论，即针对不同国别的人采取不同的激励理论以及不同的激励方法。文化激励中就必须以跨文化的沟通作为贯穿其中的基础，而跨文化沟通过程，本身从某种意义上也是一种激励的手段，跨国公司团队成员一旦成为团队领导人重视的对象而开展人员之间的沟通互动，是激励无形运行的一个体现。
3.关于冲突解决机制
为解决跨文化管理冲突较严重这一难题，多数跨国企业应采用的主要方法之一就是提高管理人员的本土化水平，较好地避免与东道国管理人员之间因文化差异而发生的冲突。由于本土雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府的各项法规，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。
在当今全球既竞争又合作的时代，只有真正做到“服务好、质量优、综合成本低”的企业才能处于不败之地。对于跨国公司的全球经营来说，综合利用多文化团队中成员的本土化优势、国际市场策略以及文化差异优势，摆脱传统地域、时间及观念的限制为跨国公司带来更高的效益。多文化团队管理日臻完善，而软件与硬件的更新必须同时、同质地及时进行，本土化人才的甄选、专业培训的课程与实践的逐步改善、以团队沟通为核心的激励机制等都能加强多文化团队综合管理水平。同样，团队领导与成员之间的取长补短和相互配合是团队能否高效运作的关键。在全球化潮流的推动下，更多针对性强、配对灵活的多文化团队不断涌现，其管理体系也将随之成为各类跨国公司的主要课题之一。（作者单位：东方创业股份有限公司）